A | A
Print pagina

"Riwis zoekt naar nieuwe samenwerkings- en werkmodellen" Interview In voor zorg! met Harrie Meijer en Erna ten Have

In de Nieuwsbrief van In voor zorg! *) stond 14 januari een interview met Harrie Meijer en Erna te Have onder de titel: "Riwis Zorg en Welzijn zoekt naar nieuwe samenwerkings- en werkmodellen".

Al van oudsher is RIWIS Zorg en Welzijn een innovatieve organisatie die stappen zet die getuigen van visie op de ontwikkelingen in de zorg. In de aanloop naar de transitie op 1 januari 2015 was er flink wat werk aan de winkel. Nu het zover is, moet er weer ruimte ontstaan voor het innovatieve karakter van de organisatie.

Harrie Meijer is manager VVT en manager facilitair van de gehele organisatie. Meijer werkt nu 11 jaar bij RIWIS Zorg en Welzijn. Hij heeft in het verleden in de praktijk van de GGZ gewerkt en is bij Riwis locatiemanager VVT in Brummen geweest. De locatiemanagers zijn als managementlaag uit de organisatie gesneden. Nu hebben de huizen in Brummen en Eerbeek een teamleider Zorg en een teamleider Welzijn.

Al vanaf 1994 is Erna ten Have bestuurder van 1 van de 2 fusiepartners die vanaf 2008 samen zijn verdergegaan in RIWIS Zorg en Welzijn. Eerst had de organisatie nog 2 raad van bestuursleden, in 2011 ging haar collega met pensioen. Het innovatieve karakter van de organisatie boekstaaft Ten Have met een aantal feiten. ‘Al sinds 1994 zijn wij bezig met extramuraliseren. We waren ook de eerste organisatie die een inpandige verpleegunit voor mensen met een psychogeriatrische zorgvraag had.’

Visionair

Maar ook de fusie in 2008 was visionair. ‘Wij vonden ons als VVT-organisatie over een te kleine kritische massa beschikken om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien en zochten een partner met wie we samen groot genoeg zouden zijn. Toen al voorzagen wij de nieuwe inrichting van de zorg: cure, care en sociaal-maatschappelijk domein.’ Het zorgde ervoor dat een VVT-organisatie samenging met een GGZ-organisatie.

Nog steeds is Riwis vooruitstrevend. Op de verzorgingshuislocaties in Brummen en Eerbeek wonen merendeels ouderen. Maar er is ook plek voor mensen met een psychiatrische achtergrond. De grondslag van de indicatie is niet zo belangrijk, mensen wonen zoveel mogelijk op basis van zorg- en begeleidingsbehoefte bij elkaar. Meijer: ‘Op onze GGZ-locatie in Brummen wonen mensen veel in groepsverband, er is veel onderlinge dynamiek. Daar bleken sommige mensen zich minder goed bij thuis te voelen. Enkelen van hen hebben daarom nu een appartementje in Tolzicht, waar de omgeving prikkelarmer is.’

Aan de vooravond van de grote transitie van 1 januari 2015, zijn alle aanbestedingen waaraan de organisatie meedeed, gegund. Maar Riwis komt van ver.

Rood gekleurde cijfers

De jaarcijfers van 2010 bleken rood gekleurd. Ten Have: ‘De fusie zijn we als VVT-organisatie een beetje als Calimero ingegaan. Onze partner, het RIBW, leek een dikkere spaarpot te hebben. Achteraf hadden we meer benchmarkgegevens moeten hebben om te kunnen beoordelen wat hun werkelijke solvabiliteitspositie was. Onze adviseurs zijn daar wellicht niet alert genoeg op geweest en zelf zou ik dat nu ook anders beoordelen. De spaarpot van de VVT-organisatie was niet zo dik, maar we behaalden naar verhouding een beter rendement op onze activiteiten.’

Bovendien kost een fusie in het begin geld. En er waren tevens de nodige vastgoedproblemen die opgelost moesten worden, terwijl ondertussen de toelatingen werden bevroren. De solvabiliteitspositie daalde naar onder de 3%. Met de transities in het vooruitzicht, die zoals gezegd al werden voorzien door Ten Have, betekende het alle seinen op rood. Waar te beginnen?

De eerste opdracht was een forse reorganisatie. Ten Have: ‘Voordat je kunt reorganiseren, moet je analyseren wat goed gaat en wat niet. Wat bleek was dat de kleine VVT-organisatie veel werkprocessen van grote broer GGZ had overgenomen. Een minder effectieve werkmethodiek was onze organisatie eigen geworden. Dat hebben we gigantisch omgegooid. We hebben bovendien flink gesneden in overhead en materiele kosten.’ Inmiddels is de solvabiliteit alweer rond de 15%. Maar de banken hebben in de nieuwe werkelijkheid die we inmiddels kennen, de solvabiliteitseis verhoogd naar 20%.

Het gesprek

De sectoren VVT en GGZ kunnen eigenlijk veel van elkaar leren, zegt Meijer. ‘De cultuur binnen de VVT is er een van niet lullen maar poetsen. Binnen de GGZ heerst meer een praatcultuur. Dat is ook inherent aan het klantprofiel van de GGZ: ‘het gesprek’ is essentieel. Maar je kunt wel blijven hangen in het praten en het koffie drinken. Soms is aanpakken nodig.’

De GGZ loopt echter wel voorop in het bieden van begeleiding bij het herstellen van de eigen regie. Ten Have: ‘VVT kent van oudsher een sterk bevoogdende en overnemende zorg. Dat werd mede versterkt doordat in de intramurale zorg de ‘hotelfuncties’ nog breed ingevuld kunnen worden. Koesterzorg is heel behaaglijk, voor zowel cliënt als medewerker, maar maakt de cliënt ook passief.’

Er was een breed reactief patroon ontstaan, vertelt Ten Have. ‘Cliënten werden vaak volledig afhankelijk van de medewerker. Maar de medewerker was op zijn beurt weer afhankelijk van de beslissingen die op managementniveau werden genomen. Zo hielden de systemen elkaar in stand. Iets wat snel doorbroken moest worden.’

Weerbarstiger

Cliënten en medewerkers equiperen voor de toekomst vroeg een cultuurverandering voor de gehele organisatie en bovendien voor de omgeving van de cliënt. Ten Have: ‘Met De Werkvloer Centraal binnen het In voor zorg-traject hebben we het zelforganiserende vermogen van de teams voorop gezet. Binnen de VVT komt dat al heel goed tot stand. Binnen de GGZ lijken de patronen wat weerbarstiger.’

Ondertussen staat binnen de VVT-sector de cliënt al centraler, legt Meijer uit. ‘Ik heb me altijd verbaasd over wat medewerkers allemaal niet mogen. Terwijl ze thuis beslissingen nemen over een hypotheek, moesten ze binnen de zorgorganisatie nog toestemming vragen om een washandje te mogen aanschaffen. En de cliënt en zijn naasten, waar zitten die in dit verhaal? Door De Werkvloer Centraal ontstaat een bewustwordingsproces over waarom we de dingen zo doen.’

Positief vindt Ten Have dat er een groot bewustzijn is op de processen van de organisatie. Positief is ook dat er een grote veranderbereidheid is. ‘Het was door de noodzakelijke bezuinigingen eerst een negatieve veranderwaarde, want we hebben immers geen keuze. Maar hij werkt wel.’

Veranderbewustzijn

Wat Ten Have wil, is opnieuw ruimte geven aan het innovatieve karakter van de organisatie. Zodat het veranderbewustzijn vanuit het ‘moeten’ plaats maakt voor intrinsieke bewustwordingsprocessen en zo een goede positionering in het nieuwe zorgveld mogelijk wordt. Daarop zou ze graag sturing willen geven, terwijl beiden onderkennen dat het zelforganiserende vermogen van de organisatie ook kan inhouden dat zij juist minder sturing moeten geven aan de ontwikkelingen.

Ten Have: ‘We hebben elkaar binnen de organisatie allemaal erg nodig gehad om de problemen de baas te worden. Het sleutelwoord was in verbinding blijven met elkaar. Nu merk ik dat die verbinding niet meer het goede antwoord is voor de situatie waarin we nu verkeren. Ik merk frustraties in het MT omdat de verbinding er niet altijd is. Misschien moeten we dat ook wel niet meer willen en moeten we gaan toewerken naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden met een grotere mate van beslissingsbevoegdheid.’

Het zelfsturende vermogen van de VVT-entiteit vraagt een andere managementstijl, zegt Meijer. Met een voorbeeld maakt hij dat duidelijk. ‘Ik ben bezig met een e-learningomgeving die de gehele organisatie van dienst moet zijn. Maar door het zo breed te maken en dus alles in verbinding met elkaar, met de GGZ, te willen doen, krijgen we daar last van. Misschien is het wel beter om opleidingen in te kopen. Dan is het wellicht wat duurder, maar kunnen we daadkrachtiger optreden. Wat we in verbinding doen, moet wel meerwaarde opleveren.’

Kracht van het loslaten

De kracht van het collectief heeft een beperkte houdbaarheid, duidt Ten Have de situatie. ‘De kracht van het totaal, VVT en GGZ samen, hebben we erg nodig gehad in de periode die achter ons ligt. Nu moeten we dat krampachtig samengaan ook leren loslaten. Hoe? Dat is de zoektocht waar we nu midden in zitten. De periode van chaos, die hoort bij de totale herinrichting van de Zorg. Daar kun je wel eens zenuwachtig van worden.’ Maar chaos is de fase die altijd vooraf gaat aan vernieuwde creativiteit.

Riwis zoekt naar wat collectief, op organisatieniveau, geregeld moet worden, zoals een 24-uursbereikbaarheid en tevens naar het benutten van de diversiteit van de organisatie.

De organisatie staat er inmiddels goed voor. Riwis heeft, qua marktaandeel, meer gegund gekregen dan gevraagd, omdat het ook de wijkverpleegkundige functie voor haar rekening mag nemen. Voor de omzet zijn er voor Riwis ook negatievere consequenties. Voor het GGZ-segment zijn alle contracten gecontinueerd met een marginale tariefafslag van 76 naar 72 euro. Voor beschermd wonen en begeleiding is de tariefafslag hoger: van 96 naar 72 euro.

Volgende uitdagingen

Voor 2016 staat de organisatie wel een forse krimp van de begeleiding te wachten van wel 30%. Voor het VVT segment is alles gegund, maar met een tariefafslag van 10%. Voor de wijkverpleegkundige taken worden momenteel 14 verpleegkundigen binnen de organisatie opgeleid. Ten Have: ‘Met name de registratie en de daaraan verbonden financiële processen dienen we nog effectiever te gaan organiseren.’

Volgende uitdagingen staan alweer voor de deur. Want de medewerker en vrijwilliger die over 5 of 10 jaar nodig is in de zorg, is wellicht een andere dan in wie nu geïnvesteerd wordt. De wereld verandert heel snel, de financiële armslag verschraalt en de klantwaarde moet ondertussen steeds weer worden vergroot.

Ten Have: ‘Ik zou het ons in de zorg allemaal gunnen om eens vijf jaar te stabiliseren en niet weer met veranderingen te maken te krijgen. Maar zo werkt het niet. We moeten als organisatie blijven meebewegen en blijven inspelen op nieuwe uitdagingen die we voor onze kiezen zullen krijgen. Dat blijven we doen met verve!’

Interview door Ellen Kleverlaan

Op de foto: Erna ten Have en Harrie Meijer

 

*)Het programma In voor zorg! helpt zorgorganisaties hun werkprocessen in te richten met het oog op deze toekomst. Het programma bundelt bestaande kennis en biedt organisaties praktische ondersteuning in hun eigen veranderingstraject. In voor zorg! loopt vanaf september 2009 en is een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg.